Новости

Андрей Цыбаков: централизация, внедрение стандартов и новых технологий повышают качество и доступность услуг охраны

В тяжёлой конкурентной борьбе на российском рынке охраны, не последнее место занимает конкуренция по цене, напрямую зависящая от издержек организации, предоставляющей услуги охраны. О современных путях сокращения издержек «Пульту» рассказал коммерческий директор компании Дельта А. В. Цыбаков.

Пульт. Уважаемый Андрей Валентинович, ценовая конкуренция на рынке охраны становится всё острее, во многих регионах Дельта уверенно выигрывает борьбу за клиента, в том числе, предлагая более низкие тарифы. Как компании удаётся формировать и выдерживать такую ценовую политику?

А.В. Цыбаков, коммерческий директор компании "Дельта"
А. Цыбаков: Дельта использует для снижения костов различные приёмы, опробованные крупными компаниями на других рынках.

Андрей Цыбаков. В первую очередь через сокращение издержек. Дельта использует различные приёмы для снижения костов — затрат на организацию услуги за счёт своих масштабов и централизации некоторых функций. Дельта идёт по тому же пути, что и наши братья из других компаний, на других рынках. Крупные компании прибегают к централизации, чтобы на эффекте масштаба достигнуть большей эффективности. Это их выгодное преимущество над мелкими игроками.

П. Чей именно опыт Вы используете?

А. Ц. Можно использовать опыт любой федеральной или мировой компании, правильно применив его к своей ситуации... В первую очередь, конечно, изучаем опыт западных крупных охранных структур, а так же опыт других больших «услуговых» компаний, тех, чьё общение с клиентом происходит не в короткой истории «купил — продал», а «продал и обслужил». Интересен опыт российских игроков в сфере телекоммуникаций. Например, мы подвергли централизации продажи. По этому пути успешно в своё время прошли все игроки «Большой тройки». При выборе региона оценивались условия аренды, средняя заработная плата, возможности подбора необходимого персонала из местных кадров с учётом перспективы роста потребностей. В итоге мы централизовали колл-центры, создав единый, и вынесли его в Волгоград. Там теперь обрабатываются все звонки, которые приходят в компанию. Там операторы ведут всю работу с клиентом «до заявки». Заявка на монтаж уже передаётся в регион, где сопровождается местным менеджером.


Создание единого колл-центра позволило на 30% сократить персонал в продажах.

Все затраты на связь, маршрутизацию звонка — ничтожны, по сравнению с возникающей экономией. За счёт масштабности, сбора всего трафика в одну точку, нам удалось сократить количество персонала на 30%. Вынося какое-то подразделение из Москвы в Волгоград, ты можешь затраты по зарплате смело разделить на два, затраты на аренду на три, если не на четыре. При этом мы только повысили качество работы по линии продаж.

П. Этот приём можно тиражировать на другие направления работы?

А. Ц. Глобальный проект компании Дельта — централизация станций мониторинга. Сейчас уже работает одна федеральная станция мониторинга в Волгограде, планируем ещё одну станцию открыть в самое ближайшее время. По нашим расчётам идеально, с учётом ожидаемого роста компании, будет иметь три такие станции в различных регионах.

Планируется создание ещё двух ФСМ в дополнение к уже работающей в Волгограде/
Планируется создание ещё двух ФСМ в дополнение к уже работающей в Волгограде.

В планах у нас частичная централизация финансовых функций. Это связано так же с выносом персонала финслужбы в один из регионов, централизация там всей работы и получение того же эффекты, что и от ФСМ и колл-центра. По этому пути уже идут многие крупные российские страховые компании, телеком, банки. Исходя из нашего количества юрлиц и проводок в различных регионах, концентрация казначейства в одном центре позволит количество персонала в этом направлении сократить на 30%. Конечно, многое мы не можем централизовать. Есть те, кто контактирует с клиентами, с госорганами, с подразделениями ЛРР. Конечно, непосредственно сами охранники, монтажники, сервисники.

Охранник группы быстрого реагирования "Дельта"Многое мы не можем централизовать. Есть те, кто контактирует с клиентами, с госорганами, с подразделениями ЛРР. Сами охранники, монтажники, сервисники.

П. Что можно сказать об оптимизации затрат на управление компанией, возможностях централизации управленческих функций?

А. Ц. Мы сейчас начали формировать макрорегиональные центры. Это даёт возможность сосредоточить «умы» не в регионе, и не в Москве, где чрезвычайно высоки издержки, а в нескольких кустовых центрах. Люди, которые занимаются разработкой стратегии, тактики, будут находиться там. В РЦ будут внедрять то, что наработано на уровне макрорегиона. При этом мы надеемся на повышение управляемости в компании. Здесь возникнет экономия на количестве управленческого персонала и на том, что часть стратегов и аналитиков переместится из Москвы в более комфортные по издержкам регионы. При такой структуре, корпоративный центр в столице фактически не растёт. Сейчас уже сформирована вся сеть макрорегиональных центров. Это Юг, Урал, Самара, Нижняя Волга, Казань, Центр, Москва, Северо-запад, Север.

П. То есть эта система не дублирует систему федеральных округов?

А. Ц. Эта система обусловлена нашими внутренними процессами. Она не определена раз и навсегда, может со временем модифицироваться.

Сотрудники службы быстрого реагирования "Дельта-Екатеринбург"Вынося какое-то подразделение из Москвы в Волгоград, ты можешь затраты по зарплате смело разделить на два, затраты на аренду на три, если не на четыре.

П. Фактически, всё перечисленное касается оптимизации затрат на персонал и помещения. Насколько значимой может быть экономия при оптимизации закупок?

А. Ц. Централизация закупок — это следующий по значимости инструмент снижения затрат. Оборудование, автомобили, планшеты, форма одежды, оргтехника, канцелярские принадлежности Дельта закупает в объёмах, позволяющих добиваться больших скидок от поставщиков и нести меньше издержек на организацию закупки. Мы подключаем ежемесячно 3,5 — 4 тысячи объектов. Это уже интересный объём для любого поставщика оборудования. Зачастую мы имеем прямые контакты с производителями, минуя посредников. Это более интересные цены, это позволяет обеспечить более плавный вход в услугу для наших потенциальных клиентов.

Автомобили собственной сервисной службы "Дельта"А. Цыбаков: с каждым купленным автомобилем Renault, мы получаем лучшие условия на покупку следующего.

Тоже касается Renault, мы получаем от них хорошие условия либо в деньгах, либо в комплектации автомобиля. И с каждым купленным автомобилем, мы получаем лучшие условия на покупку следующего. Сейчас мы ведём переговоры о специальных условиях на обслуживание нашего автопарка по всей стране.

Ведутся консультации по заключению договоров на централизованные закупки бензина. Пока этот сегмент централизован на уровне регионов. Частично, на уровне макрорегионов. Нам дают небольшие скидки. Возможно, добьёмся в будущем более удобных условий. Скидки, получаемые от различных поставщиков, могут быть и совсем небольшими, но курочка по зёрнышку клюёт...

Сотрудник службы реагирования "Дельта"
Для производства формы одежды использованы дорогие материалы и дизайн, но благодаря масштабу закупок, затраты примерно такие же, как если покупать в магазине.

Также централизованно закупается форма одежды для охранников. Аналогично, с каждым новым купленным комплектом, мы здесь получаем снижение цены.

П. Насколько эффективнее такой механизм обеспечения формой одежды, по сравнению с мелкими ЧОО, покупающими готовые «робы» в магазинах спецодежды, потом нашивая шевроны и т. д?

А. Ц. Сложно сравнить, потому, что для этого надо оценить эффект специально разработанного дизайна формы одежды для потенциальных клиентов при принятии ими решений о закупке услуги.

Мы использовали достаточно дорогие материалы для производства форменных костюмов, создали уникальный цвет, определённые элементы узнаваемости. Сравнивать с товаром, который продаётся в магазинах спецодежды, нет смысла. Но, благодаря масштабу закупки, порядок цены здесь примерно одинаков при всех плюсах нашей формы.

П. При централизованных закупках, становится ли проблемой последующая доставка и рассылка по всем регионам?

А. Ц. Большинство поставщиков, с которыми мы работаем, сами доставляют продукцию непосредственно к подразделению — получателю. Единственное, что мы пока ещё транспортируем сами, это некоторое оборудование. Но отходим от этого.

П. Получается ли использовать подобные инструменты для снижения затрат на маркетинг, рекламу?

А. Ц. Мы пока мало используем офлайн рекламу, только в отдельных регионах, в рамках точечных акций, и здесь получить экономию на масштабах нельзя. Онлайн продвижение, SEO продвижение корпоративного сайта — другое дело. Здесь мы получаем хорошие предложения от контрагентов. С ростом количества регионов, количества подсайтов, «цена на единицу», естественно падает. Представьте себе средний ЧОП, у которого 1000 объектов, и перед ним задача создать личный кабинет клиенту на сайте, связать его с 1с, — это для него колоссальные затраты, которые не окупятся. Если ты выполняешь эту работу для 100 тыс. клиентов, получается другая цена. Возможно, в следующем году мы возьмемся за продвижения в офлайн каналах.

Централизация — только один из инструментов снижения костов. Есть ещё варианты внедрения различных автоматизированных процессов, оптимизирующих человеческий труд, сокращающих время, необходимое для выполнения тех или иных работ. Большой масштаб позволяет внедрять дорогостоящие технологии, получая от них максимальный эффект.

Экипажи собственной службы реагирования "Дельта"
КОМБАТ позволяет сокращать время реагирования и плотность экипажей на территории.

П. Есть какие-то конкретные примеры эффективности внедрения таких технологий?

А. Ц. У нас созданы и сейчас успешно используются несколько собственных приложений, позволяющих значительно повышать качество услуг и контроль. Например, КОМБАТ позволяет сократить время передачи тревожного сигнала. Сигнал напрямую передаётся на планшет в экипаж, минуя звонки в Дежурную часть, звонки в экипаж. Эти звонки осуществляются, дублируя сигнал, но не являются частью цепочки, не отнимая время. Косвенно, на большом объёме пусть и незначительное сокращение времени реагирования, не только увеличивает безопасность клиента, но и даёт возможность сократить плотность экипажей на территории. Например, вместо 50 экипажей, достаточно 49. Понимаете, что такое затраты на 1 экипаж, который может теперь переместиться на другую территорию.

Федеральный масштаб позволяет получать эффект от разработки и внедрения определённых шаблонов и стандартов для оказания различных услуг, различным клиентам, сокращать, таким образом, время на принятие решений менеджерами.

Если наш монтажник умеет подписывать договор, он уменьшает потребности в менеджерском и курьерском персонале. Если у нас работает автоматическая система проверки сигнала для вновь монтируемого оборудования, то монтажник не занимает время оператора станции мониторинга для прогона.

П. А контроль не пропадает в таком случае? Всё начальство где-то в Волгограде, кто знает, как работает в этот момент монтажник в Ярославле?

Сотрудники группы быстрого реагирования "Дельта"
Снижение затрат обязательно означает снижение качества только в технически не развивающихся системах.

А. Ц. В сообществе бытует мнение, что снижение издержек напрямую связано с неизбежным снижением качества. Но это справедливо только для технологически статичных систем. Если речь идёт о внедрении новейших технологий, то продукт реально может быть и дешевле, и качественней. У нас внедрена система CRM, которая позволяет прописывать все процедуры в виде «маршрутов». В этих «маршрутах» есть определённые точки, за ними закреплены ответственные лица, которые обязаны свои действия в определённое время завершить. Такая автоматизация позволяет чётко контролировать, на каком этапе находится клиент, что с ним происходит, в каком месте у нас возникает проблема. Подсветить её красным цветом, если человек не справляется в заданное время, не приложил определённый документ, не совершил определённые действия... Так прописаны все наши процессы. Сформирован шаблонный подход к любому действию, он позволяет достичь определённого качества и контроля. Эта система позволяет формировать статистику, анализировать, прогнозировать, принимать стратегические и тактические решения.

П. Это философская тема, соотношение шаблонности и креатива, системы и человека в ней.

А. Ц. Есть мировой опыт крупных компаний, работающих на разных рынках. Шаблонный подход при больших масштабах всегда более эффективен.

П. В результате шаблонного подхода не выпадает возможность реагирования на месте на нестандартную ситуацию?

А.В. Цыбаков, коммерческий директор компании "Дельта"
А. Цыбаков: шаблонный подход при больших масштабах всегда более эффективен.

А. Ц. Все форс-мажорные ситуации, если они носят системный характер, рано или поздно попадут в эту систему. Появится новый «маршрут», который позволит человеку принять правильное решение. Если форс-мажор — единичен, он будет решён и о нём забудут. Напротив, системный подход помогает в работе с частными случаями, немногочисленными категориями.

Сейчас мы идём по пути централизации обслуживания клиентов категории «квартиры, коттеджи, малый бизнес». Не секрет, что они, зачастую считаясь малозначимыми, выпадают из сферы внимания местных руководителей, местных игроков рынка охраны. Мы выделяем этих клиентов в отдельную группу, в масштабах страны она становится достаточно многочисленной, с ней так же будет централизованно работать в Волгограде специальный центр. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю здесь будут принимать обращения клиентов, часть вопросов решать в онлайне, часть передавать в регион, контролируя работу. Так мы повысим качество обслуживания этой категории, добьёмся лояльности таких клиентов и снизим затраты на организацию этих услуг.

Источник: агентство новостей охраны «Пульт».